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[컬럼] 경기도 공공의료 리더 포럼 (2018.12월)


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작성자 주홍식 작성일19-01-09 09:24 조회176회 댓글0건

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[작가칼럼] 현장직원 및 고객의 소리를 읽는 조직 리더/구성원이 되라, HR Tube 주홍식 대표 

현장직원 및 고객의 소리를 읽는 조직 리더/구성원이 되라

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스타벅스, 공간을 팝니다저자

HR Tube 주 홍 식 대표 

 

12월 초 강의 제안을 받았을 때, 짧은 순간이지만 상당히 긴 시간 동안 망설였던 것 같다. 공공의료기관 백 명 이상의 리더가 모이는 중요한 포럼(Forum)인데, ‘내가 어떤 의미 있는 이야기를 전달할 수 있을까?’라는 생각이 나를 주저하게 했다. 하지만, 허리가 아파 병원을 집처럼 드나드는 시골에 계신 팔순 노모와, 20세에 간호조무사로 시작하여 50년 동안 아픈 환자를 돕는 간호사로 지금은 시골의 노인 요양병원에서 근무하고 있는 항상 웃음이 떠나지 않는 누님의 모습이 떠올랐고, ‘스타벅스의 혁신적 경영사례를 공공의료기관 리더에게 접목하고 싶다라는 강의 제안 설명에 용기를 내었다.

 

스타벅스커피 코리아는 1999년 이화여대 앞에 1호점을 오픈한 뒤, 201712월 현재 전국에 약 1,200개의 스타벅스 매장을 운영하고 있다. 매출은 약 13천억 원, 고용 인력은 약 12,000명에 이른다. 나는 스타벅스가 브랜드가 좋아서 성공한 것은 아니라고 생각한다. 그러나 많은 분들을 그렇게 생각하지 않는 것 같다. 하지만 둘러보라, 수많은 글로벌 브랜드가 한국에서 무너지고 있다. 맥도날드, KFC, 아웃백, 베니건스, 버거킹 등 기업경영 실적이 악화되어 사모펀드로 매각되었고, 새로운 주인을 찾고 있다. 기업뿐만 아니라, 모든 조직은 유기체이다. 그 조직 안에서 일어나는 모든 현상들이 양분을 주고받고 배출하면서 우량한 유기체로 성장하는 것인데, 교환과 배분이 차단되고, 서로 복지부동하여 움직이지 않는 경우 그 조직은 점점 굳어지면서 죽게 되며 딱딱한 플라스틱처럼 변한 뒤 부서져 버린다. 스타벅스가 성공한 명확한 이유는 유기체적인 조직을 운영했기 때문이다.

 

첫째, 리더 그룹의 현장 경영을 철저히 시행한다. 저자도 한 달에 최소 30개 이상의 전국 매장을 순회하며 현장 직원의 애로사항을 듣고, 격려하며, 또한, 고객의 보이스를 들었다. 여기에서 얻은 자료를 기반으로 각 부서와 소통하고 다양한 인사 정책을 입안했다. 어는 누구와 이야기해도 OO매장, 2층에는 참 예쁜 벽화가 있죠. ‘인력이 부족한 거 같은데,’ ‘근무 스케줄이 다소 버거워 보이던데’. 스타벅스 CEO는 아마도 전국 1,000개 이상의 매장을 최소 2회 이상 방문하셨던 것으로 기억한다. 임원들도 연간 최소 500개 이상의 매장을 방문한다. 이벤트성 방문이 아니라, 현장에서 일하는 직원들의 고충을 직접 체험하고 공감하면서 경영정책을 발의한다.

 

스타벅스 전국 12,000명은 조직에 대한 로열티를 자발적으로 뿜어내며, 고객을 맞이하기에 스타벅스를 방문하는 고객의 수는 매년 증가할 수(이를 Com. Sales 이라고 한다) 밖에 없다. 고객은 직원의 표정과 눈빛에서 본인이 대우받고 있는지를 인지하기 때문이다. 여러분도 마찬가지라고 생각한다. 따뜻한 말 한마디, 편안하고 행복한 표정, 진료 환경은 어렵지만 환자의 입장에서 헌신하는 여러분의 모습 속에서 환자들은 아픈 부위가 덜 아픔을 느끼고, 이러한 느낌이, 환자, 시민, 국민, 가를 움직여, 공공의료에 대한 투자와 진료 환경 개선으로 이어지게 된다. 먼 미래의 이야기라고 말한다면 먼저 당신이 변화해야 한다. 라고 나는 말하고 싶다.

 

둘째, 우리에게 적합한 인력의 선발과 시스템적 인력운영을 하여야 한다. 스타벅스의 핵심 가치는 커피를 좋아하고, 문화를 알고, 고객과 소통하는 것이다. 직원을 선발할 때, 3가지 질문을 하게 한다. “커피 좋아하세요?”, “영화, 미술, 문학, 책 등에 관심이 있나요?” 그리고 대화를 할 때, 저음인지, 고음인지, 말은 속도는 적정한지, 리듬을 타는지 등을 통해 소통 역량을 확인한다. 진정으로 스타벅스를 이해하고 고객과 소통할 수 있는 자세가 되어있는지 보는 것이다.

 

스타벅스 본사 인력의 70%에 해당하는 약 150명은 현장 아르바이트로 입사하여 성장한 인력 중에 성실하고 자기계발을 꾸준히 하는 인력을 본사로 영입하여 배치한다. 그리고 본사 인력의 현장 근무를 월 4시간씩 의무화하여 운영한다. 근무 환경이 어려운 지방 매장을 오픈할 때면 숙소 제공, 인센티브 제공 및 일정 기간을 근무한 후 본인이 희망하는 상위 수준의 매장으로 전환배치를 의무화한다. , 수고한 직원에 대한 배려 정책을 제도화하여 지방의 열악한 매장을 오픈했을 때 지원자가 부족하여 애로를 겪는 경우가 적다. 당연히 승격 선발 시에 가점을 부여하고 수고한 직원에 대한 배려 인사정책을 운영한다.

 

모든 관리자의 평가 지표는 관리 하에 있는 직원의 연간 퇴직률 25%, 고객 서비스 평가 25%, 매출 25%, 관리비용 25%로 점수화하여 반영한다. 부하, 동료, 상사의 다면평가를 통해 레퍼런스를 반영한다. 따라서 스타벅스의 모든 리더는 업무 시 직원과의 소통을 최우선으로 한다. 고객과의 소통을 즐기면서 그 상황 자체를 즐기려고 한다. 돈을 벌기위한 수단으로서 현 조직에 종사한다면 그것만큼 힘든 일은 없을 것이다. 스타벅스는 보상의 가치를 넘어, 행복의 공간으로 생각하는 직원의 수가 상당히 많기 때문에 성장하는 것이다.

 

여러분도 공공의료의 핵심가치를 이해할 수 있는 의사, 간호사를 학력, 연령에 무관하게 선발하는 것은 어떤가?, 조직 리더의 선발 시 스타벅스의 모델을 적용해보는 것은 어떨까? 정성적인 평가보다는 정량적인 평가 데이터를 통해 리더를 선발하는 모델은 어떠할까? 열안한 환경 하에서 근무하는 우수 직원에 대한 인사정책을 검토해보는 것은 어떠한가?

 

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[주홍식 HR Tube 대표] 

 

 

 

- 키워드: 기관과 사람들, 저자칼럼, 경영전략

- 담당자: 공공보건의료 조사연구팀 / 이예지 주임연구원 / 031-738-0290 / yjlee@ggpi.or.kr

 

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