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[동아일보/시론] 스타벅스에는 있고 韓 기업에는 없는 것(6.10일자)


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작성자 주홍식 작성일20-06-12 09:36 조회838회 댓글0건

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스타벅스에는 있고 韓 기업에는 없는 것[시론/주홍식]

주홍식 HR Tube 대표 입력 2020-06-10 03:00수정 2020-06-10 03:00
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여름 증정상품 품귀현상… 배경은 최적화된 업무 시스템
데이터 활용에 준비기간 충분히 두며 브랜드 가치 차별화

스타벅스는 체계화된 데이터 관리 시스템과 물류 및 인력 관리를 통해 효율성과 브랜드 이미지를 극대화하는 데 성공했다. 한 스타벅스 매장 모습. 동아일보DB

주홍식 HR Tube 대표
최근 스타벅스 서머 레디백을 얻기 위해 300잔의 커피를 주문하고 가방만 갖고 떠난 사례가 발생하는 등 사회적 이슈가 됐다. 이를 비싼 값에 되파는 리셀러(reseller)까지 성행하고 있다. 아마도 스타벅스 브랜드의 가치, 상품의 매력도가 이런 현상을 일으켰을 것이다. 불과 10년 전, 스타벅스는 매출 2500억 원, 매장 350개의 중견 기업으로, 대기업 커피 프랜차이즈와 토종 브랜드에 밀려 업계 3위까지 추락했다. 그랬다가 10년 만에 매출 2조 원, 매장 1400개라는 ‘쉽게 넘볼 수 없는 위치’를 점했다. 어떻게 그럴 수 있었을까.

기업의 ‘얼굴’인 온라인 홈페이지는 그 회사의 수준을 짐작하게 한다. 대부분은 고객이 여러 번 클릭해야 원하는 매장을 찾을 수 있다. 찾더라도 운영 시간과 상품 특성을 제대로 반영하지 못한, 형식적인 내용에 그친 경우가 많다. 반면 스타벅스는 매장 찾기를 클릭하자마자 고객 위치와 연동돼 가장 가까운 매장부터 운영 시간, 상품 특성까지 알려주고 표준화된 매장 사진 정보를 통해 방문하고 싶은 마음이 들게 한다. 요일, 계절, 상권, 날씨 변화에 따른 매출, 상품 판매 데이터를 분석해 구매량을 정하고, 자동발주 시스템과 연동된 물류 시스템을 통해 고객에게 최적의 서비스를 제공한다. 고객이 매장 밖에서 스마트폰으로 커피를 주문한 뒤 매장에 도착하자마자 서비스를 제공받을 수 있는 ‘사이렌 오더’ 또한 줄을 서는 게 불편해 다른 매장으로 가는 고객의 불편함을 관찰하고 해결하려는 노력에서 나왔다.

또한 대부분의 기업은 클레임(불만이나 항의)을 해결하기 위해 인원 수천 명의 고객센터를 운영하지만 스타벅스는 단 10명의 직원이 이를 해결한다. 클레임 수위에 따라 매장 직원, 관리자, 지역관리자, 팀장, 본사 단위로 자동 분류되고, 표준화된 e메일, 전화 안내까지 이뤄진다. 클레임을 관련 부서로 자동 전산 분류하고 e메일로 보낸 뒤 기간 내 답변토록 하고, 답변의 만족도까지 평가한다. 개선이 필요한 내용은 경영회의의 주요 안건으로 채택해 프로젝트로 만든다. 일례로, 사이렌 오더가 도입된 뒤 드라이브스루를 이용한 주문이 가능해졌는데 사고를 예방하기 위해 ‘음성인식 주문’을 도입했다.


이번에 이슈가 된 서머 레디백은 사실 1년 전부터 기획됐다. 의외로 많은 기업이 본사의 정책에 따라 상품을 급하게 출시하는 사례가 많다. 이 때문에 본사 디자인, 원료 구매, 마케팅 부서는 계획 수립 및 실행까지 정말 숨차게 일하고, 급한 상품 출시는 24시간 생산 가동으로 연결되고, 물류까지 허덕인다. 현장에서는 프로모션 시점에 정책 인지가 늦어 운영인력 부족, 교육 미흡, 긴급한 상품 도착으로 제품 검수나 고객 대응 훈련에 소홀함이 발생하기도 한다. 이는 잦은 실수가 반복되는 악순환으로 이어진다. 이러한 경영 프로세스는 내·외부 고객 모두를 불만족스럽게 하고 브랜드와 조직 충성도를 하락시키는 요인이 된다.

만약 반대로 경영 프로세스를 가동시키면 어떨까? 즉, 매장에서의 상품 프로모션 시점을 기준으로 교육 기간, 직원 채용, 상품 도착 시기, 물류 도착 시기 및 본사 각 부서의 상품 기획부터 경영진 의사결정 단계까지 ERP 시스템에서 자동으로 연결돼 업무가 진행된다면 충분한 준비를 할 수 있다. 이러한 시스템을 만든다는 것이 쉽지는 않지만 이 과정을 실행하기 때문에 본사와 현장 직원이 동질감을 갖고 한마음으로 각자의 역할을 묵묵히 수행해 내는 것이다.

또한 현장 직원들이 현장 관리자뿐만 아니라 본사 직원으로도 승진할 수 있고 다시 현장으로 복귀할 수 있는 시스템도 중요하다. 그래야 ‘오래 일하면 당연히 승진이 된다’는 안일한 생각과 연공서열식 조직문화가 없어진다. 학력에 의해 직급과 보상이 정해지는 것이 아니라 직무역량(업무성과, 서비스 역량, 문제해결 능력)과 공통역량(리더십, 커뮤니케이션, 조직 충성도 등)의 우수성에 따라 모든 구성원이 인정할 수 있는 객관적이고 공정한 승격 및 보상 프로세스가 갖춰져야 한다. 이럴 때 성과 중심의 조직문화가 구축되고 내 사업, 내 일이라는 마음으로 브랜드 가치를 임직원 스스로가 만들어낸다. 스타벅스의 성공 비결에는 바로 이러한 것들이 있었다.

주홍식 HR Tube 대표
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